Pourquoi renouveler l’approche d’évaluation de poste et d’analyse des organisations

 

L’évaluation de poste a généré deux approches conceptuelles différentes ces dernières décennies :

 

  • L’approche organisationnelle s’attache à évaluer les compétences requises par le rôle et les missions attachées, indépendamment de son titulaire.
  • L’approche individuelle se concentre, en revanche, sur les compétences mises en œuvre par le titulaire, considérant que c’est le titulaire qui fait le poste. Ces deux approches apparaissent désormais de plus en plus comme des outils complémentaires.

Au-delà du positionnement relatif des postes au sein d’une organisation permettant la construction de classifications, ces méthodologies permettent de structurer des politiques de mobilité ou de gestion de carrières. Mais leur apport essentiel, trop longtemps sous exploité, réside dans l’analyse de l’organisation.

 

Le rôle de l’évaluation dans l’analyse des organisations

L’analyse des organisations emprunte plusieurs chemins complémentaires : Les cabinets de stratégie considèrent par exemple que « l’organisation résulte de la déclinaison opérationnelle d’une vision stratégique ». C’est l’approche top-down de la déclinaison stratégique. D’autres cabinets s’attachent, pour leur part, à l’analyse des processus avec l’idée que « l’organisation doit servir et optimiser les processus (logistiques, industriels, financiers… ». C’est l’approche fonctionnelle.

 

Notre conviction est qu’il existe une alternative additionnelle, « la clarification organisationnelle ». Le précepte de Socrate « Connais-toi toi-même » peut s’appliquer aux organisations et à l’analyse du travail. L’évaluation des responsabilités permet d’apporter un regard analytique sur les modes de fonctionnement de l’organisation et donne aux opérationnels les clés de compréhension de leur propre façon d’agir. C’est l’approche bottom-up. Sans s’opposer les unes aux autres, ces trois approches constituent trois regards différents portés sur l’organisation, sur son efficacité et son optimisation.

 

La conviction d’un renouveau nécessaire

Pour illustrer cette conviction, reprenons deux concepts de base des méthodologies actuelles d’évaluation de poste. Le concept de « finalité » [1] et la segmentation délibérée du titulaire et du poste dans le processus d’évaluation [2].

 

1- L’évaluation de la finalité du poste

Les approches « finalistes » considèrent la contribution du poste à l’organisation comme le point de départ de l’évaluation. Or la contribution est de plus en plus transversale ou indirecte rendant très complexe l’identification de la contribution effective d’un poste. D’autre part, son évaluation repose sur une quantification économique à partir d’un périmètre financier (CA, marge, budget, masse salariale…) et de l’impact du poste (direct ou indirect) sur ce périmètre.

 

Alors que la démarche d’évaluation recherche le consensus, puisqu’il s’agit d’un jugement et non d’une mesure absolue, l’échange sur la finalité est source de conflits et de visions opposées. Si pour les uns la dimension pertinente est la création de valeur (la marge), pour d’autres il s’agira du capital immobilisé et des investissements permettant cette création. Si pour les uns la direction commerciale doit être considérée comme ayant un impact primordial sur l’ampleur économique, pour d’autres cette dimension est nécessairement partagée avec d’autres fonctions.

 

Cette critique n’est pas nouvelle, mais elle s’est renforcée avec la complexification des processus de création de valeur, la valorisation croissante du goodwill ou l’émergence de business models disruptifs.

 

Face à ces oppositions de points de vue, le consensus est vain et il apparaît que « la mesure de la contribution économique du poste à l’organisation » comme facteur clé de l’évaluation de sa responsabilité, doit être remis en cause.

 

2- L’impact du titulaire sur le poste

« L’évaluation du poste et non du titulaire » est un principe de base des méthodologies d’évaluation et le garant de leur « universalité ». Pour les opérationnels, cette approche exclusivement focalisée sur les compétences requises et non sur celles effectivement mises en œuvre apparaît comme une limite et comme un conditionnement dans un schéma déconnecté de la réalité et du terrain.

 

Pour pallier à cette critique, l’approche développée par certains cabinets prône l’évaluation in vivo, c’est-à-dire sur le poste tel qu’il est effectivement tenu par le titulaire suivant l’idée que « c’est le titulaire qui fait le poste ». Ce n’est plus le poste qui est évalué, mais le poste tenu par son titulaire. Les compétences mises en œuvre deviennent ainsi l’objet de l’analyse inscrivant ainsi de cette manière la démarche dans la famille des méthodologies individuelles et non organisationnelles.

 

Pour autant, intégrer l’impact du titulaire dans l’évaluation d’un poste ne requiert pas de renoncer à une démarche organisationnelle. Dans de nombreuses situations, au-delà des compétences professionnelles, le choix du « bon » titulaire pour un poste prendra en compte la capacité de celui-ci à disposer pleinement de son bagage de compétences malgré les variations de l’environnement externe. L’évaluation ne repose pas exclusivement sur les compétences mises en œuvre par le titulaire, mais également sur leur résistance aux perturbations, sur leur solidité. Nous l’appellerons « la densité des compétences ».

 

Dans la pratique, l’évaluateur considère généralement qu’être en capacité de répondre à une situation critique constitue une caractéristique des compétences requises dans un poste et qu’il convient d’en tenir compte dans l’évaluation des critères. Dans certains cas, ce sera le choix judicieux. Mais dans d’autres situations, cette solution revient à surévaluer les compétences attendues et pourrait entraîner soit un coût supplémentaire (en rémunération), soit un désintérêt du titulaire pour un poste n’exploitant que partiellement ses compétences.

Or, la démarche opérationnelle souvent retenue est de sélectionner un titulaire, non pas surqualifié, mais « solide et fiable ». Le facteur de décision retenu est sa capacité à conserver la pleine disponibilité de ses compétences, y compris dans des situations critiques. Nous qualifierons de densité de compétences requises dans le poste cette capacité spécifique du titulaire.

 

Évaluer l’environnement externe

L’environnement externe du poste couvre l’ensemble des facteurs pouvant contraindre ou faciliter la réalisation des missions confiées au titulaire d’un poste. L’international, la concurrence, le climat social, la pression économique, … identifier l’ensemble des facteurs d’influence n’est pas possible. En sélectionner certains et construire une échelle de complexité « environnementale » serait non seulement restrictif, mais imposerait de construire des schémas prédéfinis de la complexité d’un contexte. Or il n’existe pas de schéma universel. La perception de la complexité varie selon les cultures, les secteurs et les époques. Pour illustration, on pourra se référer à l’échelle de complexité du périmètre géographique présent dans de nombreuses méthodologies d’évaluation (région, pays, zone, continent, etc.) et qui reflète surtout la vision que l’on se faisait de la complexité internationale il y a 30 ans. La solution n’est donc pas de construire des échelles de complexité de l’environnement externe d’un poste.

 

Le choix que nous avons retenu consiste à prendre en compte la perception des opérationnels quant à la complexité qu’ils perçoivent de l’environnement d’un poste par le biais de la question : « Considérez-vous que l’environnement externe de ce poste est significativement plus complexe ou moins complexe que celui de postes comparables ? ». Limité à quelques thématiques clés et sous la condition d’un commentaire explicatif, ce questionnement a la vertu d’intégrer les enjeux opérationnels et la perception vécue de la complexité de l’environnement du poste. Il permet de conserver la mémoire des facteurs de complexité spécifiques qui ont justifié l’ajustement.

 

Conclusion

Notre conviction est donc que la démarche d’évaluation de poste et d’analyse des organisations doit être repensée pour s’adapter aux évolutions des entreprises et du business. Elle doit être simplifiée dans sa mise en œuvre pour la rendre plus accessible et plus agile, sans pour autant transiger sur sa rigueur. La pertinence de la finalité d’un poste réduite à sa contribution à la création de valeur doit être remise en cause et la dimension économique considérée comme un facteur contributif aux autres critères de l’évaluation, mais plus comme un critère en soi.

 

Pour prendre en compte l’impact individuel du titulaire dans l’évaluation d’un poste sans renoncer à une approche organisationnelle des évaluations, il est nécessaire de considérer, au-delà de leur niveau de complexité, les attendus en termes de densité des compétences générés par les spécificités de l’environnement externe du poste.

 

Enfin, l’environnement externe doit être appréhendé sans modèle prédéfini, mais en prenant en considération la perception opérationnelle et leur jugement relatif de sa complexité. Si l’approche organisationnelle de l’évaluation de postes et l’approche individuelle de gestion des compétences se sont opposées dans un premier temps pour désormais cohabiter, nous sommes convaincus que les entreprises et les acteurs de la fonction Ressources Humaines attendent qu’elles collaborent et s’enrichissent mutuellement.

 

C’est dans cet esprit que les équipes Conseil RH de SIACI SAINT HONORE ont développé CLARITY qui repositionne l’évaluation de poste et l’analyse des organisations sans compromis de rigueur et avec l’ambition d’accompagner nos clients dans les évolutions du monde du travail qui se dessinent.

 

Denis Lesigne – Directeur Offre Rémunération & Talents

Repositionner l’évaluation de poste

Née de la conviction que les transformations de l’économie et de l’organisation des entreprises appellent un repositionnement de l’analyse des rôles, CLARITY est une méthodologie rigoureuse et innovante dont l’intention est de vous permettre de « mettre votre organisation en lumière ». Sujet : Pourquoi et comment repositionner l’évaluation de poste ? Le

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SIACI SAINT HONORÉ

SIACI SAINT HONORE, leader européen du courtage et du conseil en assurance, accompagne les grandes entreprises, les ETI et les PME dans le management de leurs risques en assurances de biens et de personnes en France et à l’international.
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